一

百度大概在這里要先躺個槍。

自從BAT市值上出現巨大差異后，百度被普遍認為掉了個隊。

現在這個時代，是AT雙巨頭的時代。

最近有好事者比較了三家2017年的投資。

騰訊的項目最多，但阿里最狠，大部分情況下，出手一個就是億當量級。

所謂騰訊謀求去中心化，廣撒米。

阿里謀求控制權，要么不投要投就大筆銀子砸下去控盤。

鈦媒體刊發了一篇兩家投資風格比較的文章，推薦閱讀。

AT這兩家公司，中國互聯網江湖雙壁，一時瑜亮，但又各自風格鮮明。

如果是兩個人的話，則是完全不同的人。雖然都依靠數字經濟成就巨大財富，但他們壓根來自不同的星球，尿不到一個壺里去。

一個來自火星，戰神，風格外向，攻城掠地呼嘯而來旌旗招展。

一個來自金星，愛神，風格內斂，徐徐布局綿里藏針水滴石穿。

二

A的“原罪” vs T的“原罪”

這兩家公司，都遭遇過巨大的輿論拷問。

阿里早一點。很早以前，馬云是有“騙子”這個頭銜的。那是阿里巴巴(B2B)的年代——甚至可以推到更早的中國黃頁，淘寶還不知道在哪里。

騰訊則晚一點。2010年，一篇狗日的騰訊將之推上風口浪尖，后來爆發了二選一的3Q大戰。“走自己的路讓別人無路可走”，是騰訊當時給互聯網商圈刻骨銘心的印象。

財經宋瑋今年對王興的專訪里，后者狠夸了一通騰訊。烏鎮東興局，王興親密地坐在馬化騰身旁。但當年，王興也曾相當不滿過。

“有什么業務是騰訊不做的嗎?”美團網CEO王興的語氣中難掩郁悶。

—— 摘自《狗日的騰訊》，計算機世界雜志，2010年7月。

時至今日，阿里騰訊兩家公司，依然都有烏云籠罩。

阿里的烏云是：淘寶假貨。

騰訊的烏云是：游戲害人。

這兩朵烏云，都給他們帶來相當大的麻煩。

阿里為假貨的指控，與工商部門或明或暗地干了一架，騰訊為害人的指控，在人日怒懟引發股價震蕩后，馬化騰親自跑去了人日做公關。

這是AT兩家的“危機議題”，我估計在未來很長一段時間里，都會被間或拿出來說事。

三

三方模式 vs 兩方模式

阿里是出身平臺的，可以這么說，最早做平臺或者叫生態的，是阿里。

無論是B2B的阿里巴巴，還是B2C的淘寶，都是一手買方一手賣方。后來的支付寶，還是一手銀行一手消費者。它從一開始就是三方模式，不是兩方模式。甚至到了菜鳥，都是平臺類生態類的打法。

騰訊是兩方模式，最重要的游戲業務，從來就是我做/代理你玩。雖然3Q之后，騰訊也喊過要開放平臺，但QQ非常難以實現。是微信，才真正開啟了騰訊的開放之路。

畢竟QQ經年太久，面板上的每一個按鈕背后都是巨大的利益，而這些利益盤根錯節，哪有微信這樣一張白紙可以去重新架構。

3Q大戰的一方是騰訊不是沒道理的，因為騰訊這種兩方模式，很容易產生“走自己的路讓別人無路可走”。

即便阿里和360也狠掐過，但后者并沒有指控前者天下的路都歸自己走。

請牢記這兩家公司這方面最本質的基因差別。因為往下的對比，幾乎都可以從這里找到影子。

這不是什么價值觀的差異。價值觀這個東西虛無縹緲，AT都不是邪惡的公司，二馬也都不是什么生來就要做壞人的人。

兩家公司行事風格差異巨大，壓根不是價值觀導致的，而是最本質的業務模式產生的。

或者這么說，業務模式差異而導致所謂的價值觀差異，而出現行事風格上的差異。

從來沒有什么憑空出現毫無緣由的價值觀。

四

發聲的風格全然不同

馬云是一個很喜歡說話或者說布道的人，至今你在機場還能看到馬云的成功學視頻。

他的說服能力很強，擱美國人喬布斯身上叫“現實扭曲力場”，擱中國人馬云這兒，叫“忽悠”——論造高逼格術語能力，中國人還是略輸一籌。你看我們中國人叫了上千年的關系，老美一開始想不出什么詞跟著翻譯成guanxi，現在人叫social，多有逼格。

一個說到底是拉皮條撮合買賣雙方的平臺，有這樣一個問題存在：沒有賣方就沒有買方，但沒有買方也就沒有賣方。

事實上，在早年網民數量壓根不過億(中國網民2005年才過億，即便是B2C的淘寶網2003年都已經面市)的情況下，你沒點“現實扭曲力場”(或者就叫忽悠吧)，你怎么就能憑空讓平臺模式得以建立起來?

今天讓個什么人借助互聯網創業——直白點說，就是開店做小老板——是無需說服的，但在本世紀初，沒點馬云的忽悠本事，可不容易。不是阿里巴巴喜歡到處發聲，而是不能到處發聲的，壓根做不起平臺模式。

馬云還有點百搭的感覺，就是什么話題都能聊兩句，興趣廣泛得不得了。

這也和他的皮條模式有關。你去看看拉皮條的，即便是個小皮條，哪個不是啥都能聊兩句的主。

馬化騰則不喜歡說話。這兩年略微拋頭露面得多了點，但在3Q之前，馬化騰基本不進行公開發聲。

馬化騰不喜歡說話到了什么程度呢?

有一次(應該是前年)我在深圳一個面館里吃面，隨便問了一句小老板這里什么區啊。小老板答南山區。我接了一句，啊，騰訊應該離這里很近吧?小老板的回答讓我幾乎噴面：是啊，就馬云開的那個騰訊啊。

騰訊的我做你用兩方模式，使得騰訊并不需要太強的發聲能力。它不需要費盡心機去撮合什么，做好自己的產品——比如QQ，比如游戲——就夠了。

阿里巴巴的平臺模式是有點無中生有的，所以你會感覺馬云這個人有點神叨叨，還喜歡打兩下特別強調無和有的轉化的太極。騰訊的產品模式并不是無中生有，所以馬化騰這人給人的印象就比較實誠，外界一般也不會知道馬化騰的私人興趣點。

整個阿里巴巴很看重對外發聲，所以公關最高負責人王帥不僅圈子里赫赫有名，而且在阿里內部也是位高權重的主。大概也是因為發聲多，就給人“阿里PR很厲害”的感覺——其實，我從來沒認為過阿里公關有多厲害。

騰訊的現任公關最高負責人是誰?你知道嗎?反正不姓張，不姓林，也不姓岳。

3Q之后當時的騰訊公關劉暢因為在記者會上淚奔出了一把名，但她當時的title，連副總裁都不是。3Q之后，才讓馬化騰意識到，發聲也是蠻重要的，才算冊封了一個VP頭銜。一個在公關戰中落了下風的，負責人反而由此晉升，只能說明老板意識到原來太不重視這塊了。

騰訊在對外發聲上，大部分情況下不是進攻型的。這一點很金星(女性)化。我不招惹你，但你真惹上來，我也會懟回去。有時候甚至會懟得驚天動地，但究其根本，并不是罵戰的主動進攻方。

五

運營思維 vs 產品思維

互聯網圈內一直盛行阿里重運營，騰訊重產品。這話大致沒錯，但我們要問一個“為什么”。

并不是說馬云出身英語老師，文科生一枚，可能產品會欠缺，所以阿里不重產品。還是AT兩家的業務模式全然不同所致。

阿里本身并不是賣方。它大致上扮演兩個角色;一個是招徠者，負責忽悠買賣雙方到場;一個是裁判者，當買賣雙方產生糾紛時加以裁判。

雙十一是典型的招徠者。對賣方：我們搞個節幫你狠命跑流水怎么樣，如果你配合，平臺資源可以考慮向你傾斜。所以雙十一其實前期會有大量的賣家與阿里之間的會議。對買方：簡單，一個詞就夠了：打折。然后拼命做廣告，讓雙十一打折這個事搞得婦孺皆知。

如果你在淘寶上購物退過單(貨還沒發但你后悔了不想要了)，你可以找小二，基本是無理由退單。至于賣家是不是組織貨源了，是不是已經叫快遞了，買方完全不用操心這個事，自有小二幫你去擺平。這時候，你的用戶體驗感覺好極了，但其實和產品沒什么關系。

人和人之間的交易，有太多亂七八糟的事需要溝通協調處理，不是一個冷冰冰的什么互聯網產品能解決的。

阿里重運營，就是這么來的。

三方模式兩組關系，與兩方模式一組關系，誰對運營要求更迫切，是很明顯的事。

而騰訊相當看重產品。在騰訊，無論你做什么，如果不能和產品發生點關系，就會有被邊緣化的危險。

騰訊的用戶在使用QQ的時候，相對來說，并沒有什么了不得的事需要經常用人工的方式去和騰訊溝通協調解決。在沉迷王者榮耀的時候，也很少會發現得請個什么裁判來居中仲裁一下——不是說沒有，而是說頻率問題。

騰訊堅信好的產品自己會說話，它用優秀的產品來完成用戶體驗甚至是完成企業形象傳播。這是建立在它過去的業務模式之上的。

當兩家公司剛開始向自己并不熟悉的領域進軍時，都嘗過敗績。

馬云覺得旗下員工那么多，一人拉一百個用戶，就能做出來往的冷啟動——這是運營思維的延續，沒有意識到社交這個東西是產品說話不是運營說話，當然搞不定。

馬化騰覺得QQ流量大把，導流做出一個電商還不輕而易舉，這是產品思維的延續，沒有意識到搞零售做生意是要運營主導的。最后還是扔給京東了事。

但這不意味著AT不會進化。

釘釘的成功，微信生態的建立，都說明，其實阿里也有了產品能力，騰訊未必不懂運營。

六

股東 vs 員工

馬云是公開表過態的：客戶第一，員工第二，股東第三。也就是員工比股東重要。馬化騰沒有類似的表態。但如果觀察二馬對分拆公司的態度，還是能一窺一二的。

馬云先是拆出一個螞蟻，為這事還和輿論干了一架，其中就包括有“中國財經界最危險的女人”之稱的胡舒立女士。

后來又搗鼓出一個菜鳥，也是獨立公司。如果說螞蟻已將上市一事提上議事日程，那么菜鳥也遲早會走上這一步。

我曾經和鈦媒體趙何娟打過一個小賭：阿里云也會被起個動物名字然后分拆。

我不知道飛豬只是個品牌名字呢，還是已經被分拆出一個公司來。

通過分拆公司，然后進行新公司的股權期權安排，當然對員工是有利的。馬云講的員工比股東重要，并不算空話。事實上，這種安排，的確對股東不利。

馬化騰則不怎么愿意分拆公司，閱文集團是比較罕見的一例。但這和整合一個外部者有關：盛大文學。且閱文對騰訊的重要性，遠遠比不上螞蟻對阿里的重要性。

江湖還流傳騰訊音樂要分拆，即便拆了，這對于騰訊來說，體量很小，所以對股東也沒太大的不利。

騰訊對員工的福利是很不錯的，但在騰訊里工作發財的可能性，比在阿里小。畢竟公司那么多年，普通員工能得到的股權期權很有限。到底生日雨露均沾一人300股就這么一次，年會發1000股也就是個頭獎，獨此一份。

我并不清楚MIH和馬化騰之間有什么協議。騰訊是香港上市公司，香港這個地方直到最近才表態要考慮同股不同權的制度。按照MIH的股份持有，它絕對比馬化騰更有話語權。坊間流傳MIH授權馬化騰負責一切事宜，但分拆公司的否決權，估計MIH并不會放棄。—— 這也有可能是騰訊不搞分拆的原因。

馬云當年帶著所謂湖畔十八將創業，財是散了，但控制力在。后來通過一系列眼花繚亂的合伙人制度安排，確保管理團隊——其實也就是馬云——對整個阿里系的控制力。

A特別強調控制，因為它起家的時候，如果是做一個木桶的話，平臺模式決定了每一塊木板都不是自己的。桶箍的扎實牢靠，是阿里最為關心的問題。

但相對而言，在T這里，其實不是一個問題。馬化騰并不需要像馬云那樣去思考如何操控不是自己的資源。兩方模式天然決定了，控制不是一個太大的問題。

若干年前，支付寶已經拆分，但并沒有起名叫螞蟻。我和支付寶公關負責人聊天時提到，阿里的內核其實是螞蟻，因為馬云說過螞蟻雄兵這四個字，連淘寶起家都是靠一堆螞蟻般流量的小網站的彈窗廣告來引流的而不是在門戶上狠砸。這位負責人當時有點古怪地看著我。也許，那個時候，他已經知道，支付寶公司未來的名字叫螞蟻吧。

一大堆螞蟻，是不是只有通過強有力的控制，才能做到是一支雄兵軍團而不是一盤散沙?

七

去中心化 vs 中心化

最近這一兩年，關于AT中心化和去中心化的討論很多。騰訊方甚至祭起了“得道多助失道寡助”的道德性質的大旗。

說回烏鎮東興局。

馬化騰一左一右，劉強東、王興，儼然有騰訊系左右護法的既視感。但在關鍵議題上，騰訊其實很難指揮這兩位護法干什么事。

騰訊基本上退出了線上零售這一領域的爭奪，這也使得和零售直接有關的金融出現了一些支撐上的薄弱。京東自顧自搞起了京東金融，組合了一系列的互金產品，并不在意騰訊到底是怎么想的。

但騰訊沒有放棄線下。在最近的騰訊內部年會上，流傳騰訊的內部“政府工作報告”還是相當強調小程序的地位。我不知道王興看著小程序會怎么想。

但有件事相當有趣，美團APP里的默認支付當然不會是支付寶，但也不是微信支付，而是銀行卡。前文提到的宋瑋專訪王興，還提及這個問題。后者相當狡猾地予以規避：哪種支付工具在最前面，主要取決于用戶上回使用的是哪個支付工具?？上维|并沒有追問：那第一次用呢?

美團和銀聯走得很近多有聽聞，我最近有一次用微信支付買單看到了一張小票上寫著：美團微信。我聽聞有可能還會有一張與收單有關的牌照，夾在第三方支付和銀行之間。美團可能著意于這件事。

在今天，騰訊使用的策略，幾乎就是當年阿里的策略。

當年淘寶依靠一堆中小網站引流，一堆中小賣家，圍攻光明頂，干掉了不可一世地放話淘寶只能活18個月的易趣。

今天，騰訊的去中心化，當然不再是螞蟻般大小的小個頭，有人注意到，有一個反阿里聯盟。

阿里已經不再是當年什么都要靠忽悠的阿里，十余年的風雨歷練，自身也握有強大的資源和實力。

基因中的控制欲，使得阿里的確在走中心化的路線。因為對于阿里來說，它已經有了讓別人被中心的能力。

其實，攻守雙方，真正的攻方，是阿里系。

八

強 vs 弱

有一陣子，互聯網輿論圈很喜歡炒作騰訊股價話題。

據說馬化騰不是太爽，告誡屬下不要再拿股價啦市值啦做文章。

騰訊阿里市值伯仲之間，但馬化騰基本上就是騰訊一張牌，其它都是股東。而馬云手上有三張牌，螞蟻菜鳥可不是股東那么簡單。

但馬化騰和今天的騰訊，似乎更遭人喜歡。

當做起了開放平臺生意，不再奉行走自己的路之后，騰訊過往一向不喜歡喊打喊殺沒事就要顛覆革命之類的做派，還是讓人覺得頗可親近。

阿里依然咄咄逼人，最近王帥的一次發言，火藥味的確很重。

阿里這一路走來，一直在搞顛覆。顛覆了零售業，顛覆了金融業，顛覆了物流行業。阿里所涉足的，大多都是既有領域，蛋糕早已切好。它就是一個外來戶，一個門口的野蠻人。

騰訊不需要顛覆什么，它需要顛覆社交行業嗎?它需要顛覆游戲行業嗎?

騰訊從來不是以顛覆者的面目出現的，它更多強調的是“賦能”，為顛覆者賦能。

比如，一個微信訂閱號，真的完成了新媒體對傳統媒體的顛覆。但你不能說這是騰訊干的?；钴S公號三百五十萬，大多都不是騰訊的。騰訊也從來沒說過類似“媒體不改變，我們就來改變它”這樣的豪言壯語。

一個顛覆者，一個賦能者，連對零售的說法都不同。顛覆者說：新零售——全新的、超越的、對抗傳統的。賦能者說：智能零售——迭代的、升級的、智能+零售的。

究竟孰強孰弱，見山見水吧。